¿Qué es un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard? Historia, perspectivas, aplicación y ejemplos

Antes, las empresas usaban sus estados financieros para medir las estrategias que empleaban, un procedimiento que hacía que los gerentes analizaran el pasado, pero no el presente o las posibilidades a futuro. Esto es lo que viene a solucionar el Balanced Scorecard.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard es un proceso sistemático de medición que requiere de un monitoreo constante. Es integrando este método como las empresas de hoy han logrado mejorar su desempeño.

¿Qué es el Balanced Scorecard o cuadro de mando integral (CMI)?

Es una herramienta bastante útil que hoy se utiliza dentro de la gestión empresarial con el firme de propósito de hacer una medición de los objetivos estratégicos, las actividades que pone en marcha la empresa y los resultados finales.

Los objetivos estratégicos deben estar relacionados entre sí y han de medirse por medio de indicadores de rendimiento, de modo que un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard tiene un gran valor para los empresarios, pues los ayuda a hacer mediciones y proyecciones a futuro.

¿Cuál es el origen del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard?

En la década de 1990, el mundo empresarial presenció el nacimiento del Balanced Scorecard (BSC), una herramienta que transformaría la gestión empresarial. La historia comienza con Robert Kaplan y David Norton, dos académicos estadounidenses, quienes observaron las limitaciones de los modelos de medición empresarial de la época, centrados casi exclusivamente en indicadores financieros.

Inspirándose en el «Tableau de Bord», un sistema francés de los años 60 que integraba factores financieros y no financieros en la toma de decisiones, Kaplan y Norton propusieron algo innovador.

Ellos concibieron el BSC no solo como un conjunto de medidas financieras, sino como un marco que equilibra diferentes perspectivas. El objetivo era proporcionar a los líderes empresariales una visión más completa del desempeño de sus organizaciones.

La publicación de esta metodología en la Harvard Business Review en 1992 marcó un punto de inflexión en la herramienta de gestión.

Evolución del Cuadro de Mando Integral

Inicialmente, Kaplan y Norton introdujeron el BSC como un marco para mejorar la medición del rendimiento organizacional, más allá de los indicadores financieros tradicionales. Sin embargo, con el tiempo, y a través de su uso en diversas organizaciones, el BSC se fue refinando y expandiendo en su enfoque y aplicación.

En su libro «The Strategy-Focused Organization» publicado en el año 2000, Kaplan y Norton delinearon cinco principios fundamentales de gestión, que incluyen:

• El liderazgo ejecutivo para el cambio
• La traducción de la estrategia en términos operacionales
• La alineación de la organización con la estrategia
• La motivación para hacer de la estrategia una tarea de todos
• La gobernanza para convertir la estrategia en un proceso continuo.

Posteriormente, en «Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes» (2003), los autores ampliaron el BSC para incluir objetivos específicos vinculados a través de relaciones causa-efecto en varias perspectivas como:

• Financiera
• Clientes/mercado,
• Procesos de negocio
• Aprendizaje y desarrollo.

Esta innovación permitió a las organizaciones alinear mejor sus procesos, personal, tecnología y cultura organizacional con su estrategia global.

La evolución continuó con «Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies» (2006), donde Kaplan y Norton mostraron cómo los mapas estratégicos y el BSC podían ser utilizados para lograr una alineación efectiva dentro de las organizaciones. Este enfoque ayudó a las empresas a capturar las sinergias entre diferentes unidades operativas.

Finalmente, en «The Execution Premium» (2008), Kaplan y Norton enfocaron en la integración de la estrategia con las operaciones diarias, destacando la importancia de establecer relaciones sólidas entre la estrategia y la ejecución para respaldar todos los objetivos estratégicos.

¿En qué se basa el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta estratégica que se basa en tres pilares fundamentales, cada uno contribuyendo a la creación de valor a largo plazo en una organización:

• Definición de la Misión: Este es el pilar que establece la razón de ser de la organización. La misión es una declaración clara de lo que la empresa busca lograr y es el punto de partida para determinar las iniciativas y estrategias que deben estar en consonancia con la visión general de la empresa.
• Visión: Representa la aspiración a largo plazo de la organización. Es una descripción detallada de lo que la empresa espera alcanzar en el futuro. La visión guía la planificación estratégica y ayuda a enfocar los esfuerzos de la empresa hacia un objetivo común y claramente definido.
• Valores de la Organización: Estos son los principios éticos y morales que rigen la conducta de la empresa y sus empleados. Los valores son un reflejo de las creencias y los ideales de la organización, y proporcionan un marco para las decisiones y acciones dentro de la empresa.

¿Cuáles son las perspectivas del Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que permite a las organizaciones traducir su estrategia en acción, a través de la definición y seguimiento de objetivos estratégicos enmarcados en cuatro perspectivas fundamentales.

Cada una de estas perspectivas aborda aspectos críticos para el éxito y la sostenibilidad de la empresa. Estas son:

Perspectiva financiera

La primera perspectiva del Balanced Scorecard pone el foco en la salud económica de la organización. Los objetivos estratégicos aquí se centran en indicadores como la generación de ingresos, la rentabilidad, la reducción de costos y la eficiencia. Es esencial para las organizaciones con fines de lucro, ya que mide el impacto directo de las estrategias en los resultados financieros.

Perspectiva del cliente

Esta se enfoca en cómo la organización es percibida por sus clientes y cómo esta percepción afecta el éxito empresarial. Incluye metas relacionadas con la satisfacción del cliente, la participación de mercado y el reconocimiento de la marca.

En definitiva, ayuda a las empresas a alinear sus objetivos y procesos para satisfacer mejor las necesidades y expectativas de sus clientes.

Perspectiva de los procesos internos

Aborda la eficiencia y efectividad de los procesos internos que impulsan el negocio. Los objetivos aquí pueden incluir la optimización de la calidad, mejoras en procesos específicos y el aumento de la utilización de la capacidad instalada.

Esta perspectiva se centra en identificar y mejorar los procesos clave que agregarán valor a los clientes y, en última instancia, influirán en el desempeño financiero.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Se concentra en el capital intelectual y la infraestructura necesaria para fomentar la innovación y el crecimiento. Esta perspectiva puede desglosarse en capital humano (habilidades, talento y conocimiento), capital de información (sistemas de información y tecnología) y capital organizacional (cultura, liderazgo y alineación de empleados).

Se trata de crear un entorno donde el aprendizaje continuo y la innovación son procesos habituales y contribuyen al logro de los otros objetivos estratégicos.

Además, algunas organizaciones incorporan una Perspectiva de Responsabilidad Social, centrada en cómo la empresa cumple sus responsabilidades hacia los stakeholders o ciudadanos, incluyendo aspectos como el compromiso con el entorno, la diversidad y la inclusión, y la contribución a la calidad de vida de la comunidad y los colaboradores.

Cómo hacer un Balanced Scorecard

Para hacer un cuadro de mando integral, hay que definir objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Pero todo esto en función de la estrategia y su estructuración.

También hay que saber delegar responsabilidades, escoger métodos para reportar los datos y medir el desempeño, e implementar mejoras continuas.

1 | Definir la estrategia

Así se define el camino para alcanzar la meta planteada en la planeación estratégica. Debes precisar la misión, la visión, cuáles son los valores de la corporación y qué estrategias e indicadores se han de implementar. Es el primer paso para poder hacer el cuadro de mando integral.

2 | Estructurar la estrategia

Esta se compone, en primer lugar, de la perspectiva financiera, que es lo que genera el valor económico de una compañía, en otras palabras, hay que estar midiendo los beneficios monetarios.

En segundo lugar, la perspectiva del cliente, así que se tiene en cuenta el grado de satisfacción del cliente con relación al producto o servicio recibido.

En tercer lugar, la perspectiva de los procesos permitirá saber qué obstáculos aparecen mientras se ejecutan las estrategias y la solución que más corresponda.

Y en cuarto lugar, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, con lo que se mide cuánto sabe cada miembro de la empresa acerca de esta, qué hace cada empleado y también qué piensa.

3 | Delegar responsabilidades

Cada departamento, cada trabajador ha de saber cuáles son sus responsabilidades en la ejecución de CMI. Todos han de participar consciente y activamente.

4 | Precisar el método para reportar datos

La intención es hacer del cuadro de mando integral un proceso exitoso y que con los años siga siendo sostenible para la empresa.

Hay que definir:

• ¿Quién tiene la información acerca de los indicadores de desempeño de las estrategias?
• ¿En qué intervalo se obtienen los datos? ¿Estos se validan o se vuelven a calcular?
• ¿Quién se encarga de hacer el reporte en cada nivel o departamento?
• ¿Con qué frecuencia se revisará cada información?
• ¿Cómo se han de tomar las decisiones en función de los datos que se obtengan?
• ¿Cómo se mejorará el desempeño de la organización y su cumplimiento?  

5 | Medir el desempeño e implementar mejoras continuas

Para ello se ha de medir la estrategia haciendo una revisión frecuente, además de establecer la fecha de entrega o alcance.  

Cuadro de Mando Integral: Ejemplo

Como ejemplo de un cuadro de mando, podemos establecer como objetivo aumentar la capacidad de producción de una compañía.

Para eso, se han de determinar como indicadores el tiempo de producción, el rendimiento de la calidad y la eficiencia del equipo.

La visión, que se corresponde con la meta, será incrementar las ganancias mensuales de la empresa sin que se sacrifique la calidad del producto.

Para ilustrar cómo se implementa un Balanced Scorecard (BSC) en una empresa real, consideremos el caso de «Distribuidora Brasil», una empresa de e-commerce minorista. El BSC se estructura en torno a cuatro pilares fundamentales: objetivos, metas, indicadores y acciones.

1. Objetivos:
   • Financieros: Elevar la rentabilidad de la empresa.
   • Cliente: Mejorar la experiencia del cliente.
   • Procesos internos: Optimizar la atención al cliente.
   • Aprendizaje: Fortalecer la fuerza de ventas.
2. Metas:
   • Financieros: Alcanzar un incremento del 20% en la rentabilidad.
   • Cliente: Aumentar en un 15% las visitas mensuales a la página web.
   • Procesos internos: Reducir las quejas de clientes en un 75%.
   • Aprendizaje: Reemplazar el 50% de la fuerza de ventas actual por vendedores con mayor experiencia.
3. Indicadores:
   • Financieros: Análisis de los estados financieros.
   • Cliente: Nivel de satisfacción del cliente y calidad de atención.
   • Procesos internos: Subscriber Acquisition Cost (SAC) o costo de adquisición de suscriptores.
   • Aprendizaje: Proporción de despidos versus contratación de nuevos vendedores.
4. Acciones:
   • Financieros: Implementar una política de ofrecer productos a crédito sin intereses.
   • Cliente: Desarrollar e implementar una estrategia omnicanal.
   • Procesos internos: Adoptar un sistema de chatbot para la atención al cliente.
   • Aprendizaje: Iniciar un proceso de captación de talento.

Conclusión

En síntesis, el cuadro de mando integral es una herramienta de suma importancia para las empresas, porque permite medir qué tanto funcionan las estrategias implementadas y hace más fácil alcanzar los objetivos propuestos.